Snowy’den e-ticaret atılımı

  • 02/05/2018

Snowy Ulu Kardeşler bu yıl e-ticarete odaklandı. Bunun için büyük bir yatırım yapan firmanın Finans ve Mali İşler Müdürü Utku Tanay Ulu, “Müthiş bir tempoyla çalışıyoruz. E-ticarette ciddi bir pazar payına sahip olmayı hedefliyoruz” dedi

 

2018'in ilk çeyreğini geçen senenin bu dönemiyle kıyasladığınızda nasıl görüyorsunuz?
2008'e oldukça iyi başladık ve ilk çeyreği gayet iyi kapattık. Şu anki ekonomik ortamda hem sahayı hem genel müdürlüğü çok büyük hedeflerle baskı altına alırsanız, bundan olumsuz etkilenebilirsiniz. Biz 2 senedir hedeflerimizi koşullara göre revize etmiş şekilde veriyoruz. Büyümeyi her zaman enflasyonla birlikte değerlendiriyoruz. Çünkü reel büyümeyi hesaplamak istiyorsanız, market enflasyonunuzu çıkarmak durumundasınız. İlk çeyrekte de ciddi bir enflasyon söz konusu oldu ancak market enflasyonumuzun üzerinde bir büyümeyle bu dönemi kapattık. İkinci çeyreğe daha hızlı başladık. Hedeflere sadece finansal bakmamak lazım... Bizim en önemli hedeflerimizden bir tanesi de çalışan sirkülasyonunu minimize etmek. 2 yıldır bu konuda çok ciddi yol aldık ve özellikle geçtiğimiz sene personel sirkülasyonumuzu sağlıklı bir seviyeye çekmek yönünde başarılı bir seviyeye ulaştık. Bizi ilk çeyrekte en çok sevindiren bu konuda attığımız ciddi adımların sonuçlarını görmek oldu.  Orta vadede hedefimiz bu konuda sektörde ciddi şekilde örnek alınacak bir şirket haline gelmek.

Sirkülasyonu azaltmak veya kalıcılığı sağlamak için özel neler yapıldı?
Sektörün kendine göre bir gerçeği var elbette, belli bir oranın altına çekmek çok mümkün değil ama bir çan eğrisi çizdiğiniz zaman doğru veriler elde edebiliyorsunuz. Yönetim Kurulu Başkanımız Ramazan Ulu da öğretmenlikten ticarete atılmış biri. Doğal olarak eğitim her zaman ana gündemimiz. Tabii personele sadece eğitim vermek yeterli değil, aidiyet duygusu aşılamak için birçok farklı yaklaşım gerekiyor. Köklü bir perakende zinciri olmamıza rağmen, istikrarlı ve organik büyümeyi tercih ettiğimiz için şube sayımız, insan kaynaklarını halen ‘butik yaklaşımla' ele alabilmemize olanak tanıyacak boyutta. Üst yönetim olarak personelin hala ismine, soy ismine kadar hâkimiyetimiz var. Bu, sahada ciddi bir aidiyet oluşturuyor. Çalışanlarımızla sürekli iletişim halindeyiz. Çalışanların yaşam alanlarını iyi oluşturmaya, çalışma saatlerini doğru organize etmeye ve sosyal hayatlarına vakit ayırabilmelerine özel itina gösteriyoruz. Ayrıca gerçekleştirdiğimiz ve desteklediğimiz sosyal sorumluluk çalışmalarının da bu konuda önemli bir etkisi olduğunu düşünüyorum. Sosyal sorumluluk tarafında, TOFD ile iş birliğimiz devam ediyor. Plastik kapak kampanyasına desteğimiz aynı istikrarıyla devam ediyor. Ayrıca TOFD'nin yapmış olduğu etkinliklerde de aktif şekilde yer alarak destek olmaya devam ediyoruz. Bu sene her sene olduğu gibi Vodafone İstanbul Koşusu'nda bir kurumumuz için koşacağız. Geçtiğimiz sene koşuda Down Sendromu Derneği için koştuk ve ciddi desteklerde bulunmayı başardık. Bu sene de belirleyeceğimiz bir kurum ya da dernek adına 30 kişilik bir ekiple koşacağız. Her sene farklı kurumlara koşarak şirketimiz için de İstanbul Koşusu'nu gelenekselleştirdik. Bu çalışmalar hem topluma değer katıyor hem de çalışanlarımızın motivasyonunu ve aidiyetini artırıyor.

Genel olarak sektörde çalışan kalitesi ve kalıcılığı sorununun nasıl aşılacağını düşünüyorsunuz?
Eğitim çalışmaları, özellikle resmi kurumlarla yapılan sertifikalı programlar ve üniversite işbirliklerinin faydalı olduğunu ve geliştirilmesi gerektiğini düşünüyorum. Ancak dediğim gibi sadece eğitim yeterli değil. Sektörün çalışma koşullarıyla ilgili problemler var. Ücret politikası sektörün genelinde hemen hemen aynı... Ücret politikası bu seviyedeyken, biz şirket olarak bunun çok çok üzerinde bir ücret veriyoruz derseniz, öyle bir karar alırsanız, bu sefer maliyet baskısı altında norm kadro daralmaları yaşarsınız. Mağazanın norm kadrosu 24'te dönecekken "maliyet baskısı yaşıyorum" deyip 20 personelle dönmeye kalkıp yıllık, haftalık izinler, çalışma süreleriyle personeli yoruyorsanız, başarı gelme şansı yok. Bu manada perakende zincirlerinin tamamı ücreti belli bir seviyede tutmak zorunda kalıyor. Dolayısıyla ücrette olabildiği seviyede iyileştirme yaparken özellikle çalışanlara güven duyduğunuzu hissettirme, firmanın hedeflerini onlarla paylaşma, motive etme ve tabi ki çalışma fiziki koşullarını iyi seviyeye getirme yönünde sürekli adımlar atılmalı. Müşteri mağazada aynı yüzleri gördükçe güven duygusu artar. "Biz yerel perakendeyiz; müşterilerimizi iyi tanıyoruz, müşterimiz anahtarını bize teslim ediyor, çocuğunun sütünü bizim dolaplarımıza koyuyor, yeri geliyor çocuğunu 1 saat bizim marketimize emanet ediyor" derken, çocuğunu emanet ettiği kadronun da sirküle olmaması lazım. Bu manada güzel işler yapan bir şirketiz.

Snowy Ulu Kardeşler'in bugüne kadar verimli ve kontrollü büyümeye odaklandığını biliyoruz. Bu konuda geleceğe dair hedefleri öğrenebilir miyiz?
Yeni yatırımlar gerçekleştirirken yapımız hep verim alma üzerine kuruluydu. Mağaza sayısını artırmak adına verimsiz yatırıma girecek bir düşünce anlayışına sahip değiliz. Açarken nokta atışı yapıyor, ince eleyip sık dokuyoruz. Finansal anlamda her sene en az 5 mağaza açacak gücümüz var. Bu mümkün ancak arka planda doğru şekilde kontrol edemeyecekseniz o zaman tekrar küçülmek durumunda kalıyorsunuz veya daha kötüsü tamamen bu işi bırakıyorsunuz. Bunun örneklerini ne yazık ki görüyoruz. Biz de dikkat etmemize rağmen lokasyon seçiminde hata da yapıyoruz elbette. Geçen sene 2 mağazamızı bu çerçevede cirosundan memnun kalmadığımız için taşıdık. Yine elimizdeki verimli mağazalar ilerleyen zamanlarda verimsizleşirse, tekrar geliştirmek için çaba gösteririz ama olmayacağını hissediyorsak da taşıyabilir ya da o dönemde uygun lokasyonda taşıyacak yer bulamazsak gönül rahatlığıyla kapatabiliriz. Nicelik derdimiz yok ama şubeleşmekten de kaçınmıyoruz çünkü sektörde unutulmaması gereken ‘genel merkez maliyetleri' şeklinde bir olgu da var. Bu unutulup genel merkez maliyeti mağazalardan ayrı hesaplanabiliyor veya bazen göz ardı edilip sonrasında çok zor duruma giriliyor. Buna dikkat etmek gerekli, bu maliyeti de kontrol altında tutmak için belli bir hacime geldikten sonra her sene doğru oranlarda büyümeyi devam ettirmek gereği de var. Biz de her sene 2 veya 3 mağaza açarak büyümeye devam edeceğiz. 


"Yeni lojistik tesis yatırımı gerçekleştireceğiz"

Lojistik alanında yeni bir yatırım planı var mı?
Stok yönetimini çok iyi yapmak durumundayız. Stok yönetimi, hatalı yapılması durumunda borçlanmayı da, finansal maliyeti de beraberinde getireceği için çok önemli bir unsur. Lojistik bu anlamda stoğu yönetmek de çok kritik bir hadise. Lojistikle alakalı hem donanım hem bilişim altyapısı anlamında her sene ciddi yatırımlar yapıyoruz. Mevcut operasyonumuz iyi seviyede olmakla birlikte fiziksel alan olarak gelecekte daha büyük bir alana ihtiyaç duyacağımızı biliyoruz ve bu konuda araştırmalarımız başlamış durumda. Mevcut lojistik merkezimiz bizi 4-5 şube daha rahatlıkla taşır ama geleceğe bugünden hazırlanmayı uygun görüyoruz. Şu anda birçok alternatifi incelemekteyiz, alternatiflerden birine karar verip çok uzak olmayan bir zamanda bu yatırıma başlayacağız

E-ticaret konusunda mevcut çalışmaları geliştirmek yönünde yeni yatırımlar gerçekleştirilecek mi?
Snowy Ulu Kardeşler, 3 yıl önce bu konuda bir adım attı ve aslında önemli bir gelişim de sağladık. Ancak bizim dışımızda gelişen nedenlerle, partner olarak seçtiğimiz firmada yaşanan gelişmelere bağlı olarak süreçte yavaşlamak durumunda kaldı. Bu yılla birlikte bu operasyonu geliştirmek adına iyi bir çözümortağıyla, Marketyo ile sözleşmemizi imzaladık. Onlar da bizim gibi detaycı bir şirket. Biz müthiş bir rekabet baskısı altındayken, özellikle e-ticaret gibi bir konuda çözüm ortağı olacak, vizyon sahibi bir firma olduğu için Marketyo ile anlaştık. Sistementegrasyonları tamamlandı. Reklam-pazarlama çalışmaları için çok ciddi bir bütçe ayırdık. Bu seneden itibaren çok başarılı sonuçlar alacağımıza inanıyorum. E-ticaretle birlikte CRM tarafımızı kuvvetlendireceğiz. Yerel perakendenin en büyük eksikliklerinden bir tanesi bu aslında... Aidiyet duygusu çok yüksek, sadakatli müşterilerimiz var ama onları ne kadar tanıyoruz? E-ticaret, müşterilerinizi tanıma ve ölçülebilir veri yönünde çok önemli avantajlar sunuyor.

 

"Yeni jenerasyon tüketici için E-ticarete bugünden yatırım gerçekleştirmek gerekli"

E-ticaretin gelecekte fiziki mağazacılığı nasıl etkileyeceğini düşünüyorsunuz?
Bugün fiziki mağaza kurmanın kendine göre yüksek maliyetleri var. Döviz kurlarının bize en büyük etkisi aslında bu... Bu ortamda onlineticaretin yerel perakendecilere de ciddi katkısı olacağını düşünüyorum. E-ticarette gıda tarafında gelişim diğer alanlara göre yavaş olmakla birlikte bizler sadece gıda ürünleri satmıyoruz. Örneğin bugün bir sunumda dinledim, bebek bezi kategorisinin online pazar payı Güney Kore'de yüzde 80. Türkiye'de de buraya doğru ciddi bir adım var. Kadın istihdamının Türkiye'de son yıllarda çok konuşulduğu ve sevindirici bir şekilde giderek yükseldiği bir ortamdayız. Doğal olarak kadın istihdamı arttıkça, vakit ve hareket kabiliyeti daralmaya, fiziki alışveriş giderek zorlaşmaya başladı. Fiziki alışveriş sonlanacak mı? Elbette sonlanmayacak. Ülkemiz için o da ayrı bir kültür. Taze gıdada dokunarak alma, özellikle şarküteri, kasap, manav gibi reyonlarda görerek, yerinde almaya, güvene dayalı bir ticaret var. Öte yandan öyle sıkı bir nesil değişimi, tüketici değişkenlikleri var ki, bu ortamda gıda alanında da çok önemli değişimler olabilir. Değişkenliğe açık şartlara bugünden hazır olmak gerekli.

Yerel perakendecilere E-ticaret yatırımı konusunda tavsiyeleriniz ne yönde?
Bir an önce adım atılmalı zira ciddi sancıları var. İlk sene çok başarılı olamayabilirsiniz. Tüketicinin mutsuzlukları oluşabilir, hızlı lojistik anlamında problemler yaşayabilirsiniz. Ekibin hazırlık aşamaları var. Uzun soluklu bir süreç... Bu sancıları yaşayıp aşmak için de adımları şimdiden atmak lazım. Bizim bu konuda 3 senelik süreçte önemli bir tecrübemiz de oluştu. İlk birkaç senenin sancılı sürecini atlatmış durumdayız ve şu anda müthiş bir keyif ve tempoyla çalışıyoruz. Bu alanda hepimizin bildiği gibi çok önemli bir şirket Türkiye'ye yatırım kararı aldı. İlk yapacakları iş farkındalık yaratmak olacak. Bu firmalarda "hemen ciroyu artıralım, şu hedefe ulaştık, bu sene bu ciroyu yaptıralım" psikolojisi yok. Müşterilerini sürekli online'a yönlendirip bir farkındalık oluşturduktan sonra kültür oraya doğru hızlı kayacak. Sadakatli müşteri oluşturmak, sadece fiziki mağazada güler yüzlü hizmetle olacak bir şey değil. Bu olmazsa olmazımız. Fizikimağazacılık devam edecek çünkü. Dünyanın her yerinde devam ediyor ama online diye de bir pazar oluşuyor Türkiye'de. Bu pazarı da geliştirebilecek elinde telefon ve tabletle büyüyen bir nesil geliyor. Bu pazarın gerisinde kalmak, fiziki mağazacılıkla sanal mağazacılığı harmanlayamamak, yarınlarda sektör için büyük handikap olacak. Rekabetten, maliyet baskısından, discount'lardan konuşuyoruz. Bu noktada online ticaret, eve servis konusunda farklılaşmanız için çok önemli bir unsur.

Orta vadede sektörün gelişimiyle ilgili neler söylersiniz?
Yerel perakendede masraf merkezli bir yönetim sergilenmeli. Ciro ya da büyüme problemi yok. Esneklik ve hızlı karar alma yönünde problem yok, ciddi bir sektör tecrübesi mevcut. Bu unsurlar halen yerel perakendenin rekabetçi olmasını sağlıyor ancak bunlarla birlikte sektörde süpermarket formatındaki perakendeciler, maliyet baskısının altında yorulmaya başladı. Yerel perakendede kar kelimesini kullanmaya başladığımızda herkesin suratında bir endişe oluşuyor. Neticede hepimiz kar için çalışıyoruz. Bunun için masraf merkezli bir yönetim lazım. Masraf merkezli yönetim; norm kadroları dar tutmak, müşteri hizmeti için servisi iptal etmek demek değil. Raporları iyi okumak, ölçümlemek lazım... Ölçmeden yönetebilme, yönetemeyince de iyileştirme şansınız yok. Bu sefer kronik bir hastalık içerisine giriyorsunuz, gerçeklerle yüzleşmekten korkuyorsunuz. Korktukça da öteliyorsunuz. Sonra bir gün gerçekler karşınıza çok acı bir şekilde çıkıyor. Son yıllarda discount'ların bir üst modeli olan, farklı bir büyük metrekare formatıyla da karşı karşıyayız. Her tarafta sıkı bir rekabet ortamı var. Farklılaşıyoruz, online ticaret yapıyoruz, hizmetimizle ön plana çıkıyoruz. Yönetim tarzımızı ölçümleyerek, raporları okuyarak, öz güvenimizi kaybetmeden devam ettiğimizsürece yerel perakendenin önünün açık olduğunu düşünüyorum. Geçmiş alışkanlıklarla iş yapmaya devam edersek, önümüzdeki 5 ila 7 yılda karanlık bir tabloyla karşılaşabiliriz. Geçmişte zor dönemlerden her zaman güçlenerek çıktık. Çünkü bir hareket kabiliyetimiz, dinamizmimiz var. Bugün bu dinamizmi yeni şartlara doğru adapte olmak için kullanma zamanı. Tamamını ele aldığımızda yüzde 40'lara yaklaşan bir yerel perakende gücünden bahsediyoruz Türkiye'de. Bu basit bir oran değil. Evet discount'larda fiziki bir büyüme var. Türkiye'nin imar yapısı discount'ların büyümesi için metrekare anlamında çok müsait ama bence öz güveni kaybedecek herhangi bir durum yok. Mevcut alışkanlıklarımızın dışında tüketici alışkanlıklarının değişimine göre de hareket ettiğimiz sürece yerel perakendenin önü açık.

Yerel perakendecilerde gelecekte kalıcı olmak adına kontrollü büyüme mi farklı illerde yatırımlarla bölgesel zincir olmaya doğru adım atmak mı daha doğru sizce?
Belli bir doğru var demek yanlış olur. Şirket stratejimize göre bizim doğrumuz, kendimizce bu. Bu demek değil ki şube sayısını butik tutmak her zaman doğru. Şube sayısını hep aynı seviyede tutarsanız, artan maliyetlerin altından kalkamazsınız. Ülkede enflasyonist bir ortam olmaz, kiralar çok fazla artmaz, dövizle alakalı bir baskı olmaz, ortam çok stabil olur; ancak o zaman mevcut mağazalarınızla organik karlılık büyümesiyle ayakta kalabilirsiniz. Ancak son yıllarda şartlar ekonomik olarak tüm dünyada böyle değil, doğal olarak şubeleşmekten de geri kalmamanız lazım. Bu demek değil ki şubenizi nicelik anlamında büyütün. Bugün 100'ün üzerinde şubeniz olabilir, bunların oransal olarak büyük bölümü verimli kalanı da gelecek potansiyeli taşıyor ve ışık veriyorsa sorun yok. Ancak 100 mağazanın 30'u geri kalanın üzerinde bir kambur oluşturuyorsa, o zaman bu doğru değil. Fazlaşube demek her zaman problem demek anlamına gelmiyor,  net bir doğru var demek doğru olmaz. Aksi takdirde herkesin nicelik anlamında çok kuvvetli ya da herkesin çok butik kalmış olması gerekir. Şirket stratejisi doğrultusunda hareket etmek lazım ve asıl önemli olan o stratejiyi belirledikten sonra doğru uygulamak adına gerekenleri yapmak.

Süpermarket dışında kalan formatların durumu gelecekteki gelişimiyle ilgili öngörüleriniz neler?
Hipermarket formatının daralacağı aslında 4-5 yıl öncesinden görünen bir durum aslında ancak finansal açıdan tüketicilerin gelir seviyesinde hipermarket formatının ön plana çıktığı yıllara göre bugün bir artış var baktığınızda. O zaman hipermarket formatında daha çok alışveriş olması gerekir diyebilirsiniz. Ancak özellikle yıllarda hem yavaş yavaş oluşmaya başlayan enflasyonist ortam hem de değişen tüketici yapısı hipermarketlere hiç uygun olmayacak şekilde gelişti. Az önce kadın istihdamından, online pazardan, vakit darlığından bahsettik. Tüketiciler daha yakın bölgeden, vaktini daha kıymetli kullanabileceği yerden alışveriş yapmak istiyor. Kaldı ki çok sayıda yerel süpermarket zincirinin ortalama 10 araçlık otoparkı zaten var. Yani bizler hem işten çıkıp otomobil ile gelen hem de evinden çıkıp yürüyerek gelen tüketiciye hizmet veriyoruz. Bu manada hipermarketlerin payının daralması çok normal ve diğer formatlarda gelişim sürerken payının artan oranlarla daralacağını düşünüyorum. Discount formatına gelince, üzerinde uzun uzun konuşulup tartışılması gereken bir organizasyon. Bir başarı hikayesi olduğunu kabul etmek gerekli.Evet bizlere ciddi olumsuz etkileri var ve sektördeki yerel FMCG markalarının gelişimi adına da olumsuz etkileri olduğunu düşünüyorum. Ama kabul etmek gerekir ki orada bir başarı hikayesi var. Sistem, düzen, organizasyon, maliyet odaklı, masraf merkezli bir iş yönetimi bu bahsettiğim. Türkiye'de bunu çok iyi yapan organizasyonlar bunlar. Bir yasal düzenleme gelmediği sürece bir süre daha nicelik anlamında büyümeye devam edecekler. Eskisi kadar oransal artış hedefleri olduğunu düşünmüyorum. Son dönemde sadece fiziksel büyümeye odaklanmadıklarını, mevcut mağazalarda farklılık yaratmaya çalıştıklarını görüyoruz. Ben bugün 20 bin olan sayının yarınlarda 40 bine çıkacağını düşünmüyorum. Net bir örnek vereyim; Biz Sinop Boyabatlıyız. Orada bile 9 tane discount var ki nüfusu 25 bin. Tüketici alışkanlıkları hala çok farklı ama 9 tane discount'tan bahsediyoruz. Orada bu rakamın 15 olma şansı yok. İstanbul'da hemen hemen her caddede zaten fazlasıyla var. Doğal olarak bu ortamda şube sayısını ikiye katlamasını beklemek doğru değil. Bunu yapsalar bile verim alamayıp pek çoğunu kapatmak durumunda kalacaklardır, böyle bir hataya da düşeceklerini sanmıyorum ve bir noktadan sonra bu hızlar yavaşlayacaktır.

PERDER Gelişim Platformu'nun çalışmalarıyla ilgili bilgi verir misiniz?
İstanbul Perder, İstanbul yerel perakende zincirleri için büyük önem taşıyan bir dernek. Yapmış olduğu çalışmalar ve projelerle, üyelerine gerek iş yapış modellerinde gerekse de maliyet düşüklüğü anlamında destek olmayı başaran bir dernek. Özellikle 3 senedir gerçekleşen Yerli Market Haftası, sektör için ciddi bir kazanım. Ülkemizdeki yerli üretici ve girişimcilerin, tüm İstanbul yerel perakende zincirlerinin kategori yöneticileriyle ve yönetim kurullarıyla tanışma fırsatı bulduğu ve kendilerini iki günlük organizasyon süresince sağlıklı bir şekilde ifade edebildikleri bir etkinlik. Yerli Market Haftası başladığı ilk seneden itibaren gelişerek sektörümüze katkı sağlamaya devam eden bir etkinlik özelliği korumaktadır. PERDER Gelişim Platformu ise yerel perakende profesyonellerinin oluşturmuş olduğu bir platform. Ben de PGP'nin kurulmuş olduğu 2012 senesinden beri üyesiyim. Profesyonellerle birlikte sektörümüz için projeler geliştirerek, PERDER yönetim kuruluna sunuyoruz ve sonrasında da sektör üyelerimize proje sunumlarımızı gerçekleştiriyoruz. Kurulmuş olduğumuz günden beri sektörümüz için İnsan Kaynakları, finans, kategori, bilgi teknolojileri ve CRM konularında proje sunumları gerçekleştirdik. En son, Point Otel'de 'Gelecek Bugünden Hazırlananlara Aittir' isimli etkinliğimizde sektör temsilcilerimizle bir araya gelerek, Şölen Gıda CEO'su Elif Çoban'ı misafir ederek aile şirketlerinde iletişim konusunda istişarelerde bulunduk. Ayrıca aynı etkinlik kapsamında şahsım ve Dursun Tokgöz birlikte sektöre finansal anlamda yol gösterebilme adına Perakende Matematiği sunumunu gerçekleştirdik. Önümüzdeki aylarda da PGP olarak faydalı etkinlikler gerçekleştirmeye devam edeceğiz.